作为企业一线管理者，班组长实施“积极管理”工作法，能够发现员工的特长，识别和利用员工的优势和才能。通过认可和有效发挥员工优势。可以增强员工的动机、参与度和绩效。

员工为班组建功立业，定期提供对员工成就和贡献的积极反馈和认可在积极管理实践中至关重要。这有助于强化员工期望的行为，提高士气，并增加工作满意度。

“积极管理”工作法，包括通过赋予员工自主权、决策权和成长发展机会来授权员工。被授权的员工更有可能充满动力、具有创新能力，并对他们的工作感到满意。

培育班组成员之间的“积极关系”即积极的人际关系。在积极管理中，建立管理者与员工之间的积极关系，以及在团队成员之间营造“和谐友爱、共享知识、协同发展、健康幸福”的文化氛围至关重要。创造一个支持性和尊重的工作环境有助于建立信任、沟通和团队合作。以及相互支持的同事关系和上下级关系时，员工更有可能茁壮成长。

积极管理理论认识到当员工在工作中常常体验到积极情绪、工作的有意义和相互支持的同事关系和上下级关系时，他们更有可能茁壮成长、表现出色，并为班组的成功做出贡献。

班组长实施“积极管理”，要关注员工的“心理健康”，员工拥有“积极心态”、“积极状态”、“积极姿态”，使员工不仅“心理健康”即处于没有心理疾病的状态。

班组长要有能力通过培养员工积极情绪（喜悦、感激、爱、希望和满足等情绪，以及员工对幸福感和整体生活满意度的影响）

发展员工品格优势和美德（勇气、善良、智慧、毅力和创造力。理解和利用这些优势可以促进个人成长和获得幸福感） 。

班组长推进“积极管理”，要承认员工工作与生活的平衡的重要性。班组是员工的“幸福家园”，并支持员工在工作之外的福祉。鼓励工作时间与空间灵活性、提供支持计划，并促进健康的工作与生活融合，有助于提高员工满意度和整体组织的成功。

“积极管理”强调将员工的工作与他们的价值观相一致，并提供目标感。当员工认为自己的工作具有意义时，他们会体验到更高的工作满意度、参与度和福祉。

积极管理鼓励和支持员工的个人成长、团队协作，建立“高韧性班组”。“积极管理”提升员工“高心理韧性”。具体表现在员工有健康的身心状态；有良好的人际关系；有解决问题的行动精神；有强大的自我效能感，（“我行、我有、我能”），相信自己有足够的天赋、智慧，相信自己能做到；有积极的认知风格，（即思考问题的时候有全局思维、变化思维、辩证思维）；有乐观的情绪调节。低心理韧性员工则往往表现为：负面思维、躺平思维、成瘾习惯，乃至对他人和自我的伤害。

班组长推进“积极管理”，努力创建和创造一个能够促进员工自身的积极品质和积极思维、积极进取和积极奉献、积极作为和积极行动的正面思考的积极制度。

员工积极的寻找人生目标，有意义快乐的工作和生活，体验获得感、成就感、贡献感、荣誉感、幸福感，来过上愉悦的生活、美好的生活、充实的生活，“积极管理”促使员工有一种积极的心理福祉状态。

积极管理不仅对员工有益，而且对班组也会产生积极的影响。研究表明，注重积极管理实践的组织能够获得更高的员工保留率、生产力、创新能力和客户满意度。通过创建积极的工作环境和采用积极管理实践，组织可以培育员工的福祉、参与度和整体组织的成功。

营造能够培育员工积极参与班组管理，依靠员工的自尊自信、积极品质、积极优势、积极心态、积极状态、主人翁姿态、自觉自愿、自动自发等要素，发挥员工自身拥有的“绝招、绝活、绝技”即“身怀绝技”的硬功夫，在企业工会组织的“劳动和技能竞赛”、“小改小革”、合理化建议、“五小”创新活动中，员工自觉学习“新质生产力”；实践体验“新质生产力”；积极创新“新质生产力”；主动创造“新质生产力”，发挥“职工创新工作室”的作用，使员工成为“新质生产力”的新型劳动者。

“积极管理”工作法，关注积极领导、班组文化建设和变革管理、班组持续创新，强调在班组中建立“积极文化”的重要性。关注员工积极实践，营造积极氛围，强调在员工之间建立积极关系，员工之间积极沟通，积极互动和相互支持，对班组都会产生积极的影响。