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“中国的稻盛和夫”宋志平卸任后的演讲:为职工文化指明了方向

2019-11-24 15:39:44 来源:职工文化网 浏览:181

编者按:宋志平说:今天中国的企业,包括全球遇到一个比较大的问题,那就是:在企业中,到底利益应该怎么分配? 企业应该是共享的平台。员工不光有工资,应该让他们分一点公司的财富,这才合理。大家问为什么华为崛起了?我觉得是两点:有任正非这样一个企业家精神,有任正非的财散人聚的机制,他告诉我,就是分享。十九届四中全会也是第一次把分配机制放到了国企改革。今天到了财富时代,我们给予员工的不应再是那点工资和奖励,我们的额定利润之上多做的那些要拿一部分出来给管理层和员工,也就是分成。由过去“要我做”变成“我要做”,采购的人员一定要压低价格,工厂的人员一定要解决跑冒滴漏,降低成本,销售的人员一定不能盲目降价,同时要收回货款。在这个过程中,不就是机制在发挥作用吗?

我们认为,企业文化抓管理,职工文化提素质;企业文化是“要我干”的文化,职工文化是“我要干”的文化!如何通过提素质,全面激发职工的创造活力和劳动热情,真正实现职工由“要我干”到“我要干”的根本转变,从而真正展现职工文化的重大战略价值。宋志平的演讲给职工文化指明了方向!那就是,职工文化是“做好职工的利益分配”的文化,是“搭建职工共享平台”的文化,是“让职工分享企业财富”的文化,是“企业学会财散人聚从而凝聚人心、激发创造”的文化,是“企业学会与职工分享”的文化,是“企业学会与职工分成”的文化,是“职工由要我做到我要做转变”的文化,是“职工分配机制发挥作用”的文化!因此,职工文化是“企业通过与职工分享财富从而全面激活职工潜能”的机制文化!!

63岁的宋志平有很多标签:

首位同时担任两家央企的“双料董事长”;带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强的“中国的稻盛和夫”;因带领企业实施大规模混合所有制改革而被称为“混合所有制改革教父”;出版10多部个人管理专著而被誉为中国的“企业思想家”……

在11月17日上周日举行的2019彼得·德鲁克中国管理论坛上,以中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长身份出席的宋志平发表演讲。这也是他于11月13日卸任中国建材集团董事长后的首次公开演讲。

以下为演讲精编:

改革开放这些年,我们在企业的管理过程中,从不懂到懂到现在我们有这么多的500强,我们的管理水平应该说和40年前相比已经是今非昔比、有极大的提高。在这个过程中,我们不能忘记德鲁克先生他在管理里面给我们的帮助。

德鲁克先生还告诫我们,中国的事情应该由中国人自己把它做好。也就是说,我们简单地去学习西方的管理理论很难解决我们自己的问题。所以,我们必须洋为中用、古为今用,按照这样一个想法我们来学习德鲁克的理论。我觉得这是德鲁克的真知。

1机制革命

我今天想跟大家谈的题目,可能谈德鲁克谈的不多。但按照德鲁克的实践理论,我觉得今天中国的企业,包括全球遇到一个比较大的问题,那就是:在企业中,到底利益应该怎么分配?

这样一个问题带来了一系列的问题。所以我今天给大家讲的题目是《机制革命——让企业成为共享平台》。

企业应该是共享的平台。我想这也符合德鲁克先生的精神。大家知道,美国1979年大企业圆桌会议制定了一个原则——企业所有者利益最大化,即所有者至上。

这个理论指导资本主义社会到今天。但最近美国大企业圆桌会议发现这个理论有问题。所以,他们提出来:企业其实是应该照顾到利益相关者,而不应该只照顾到所有者。

恰恰是因为这样的一个理论,使得企业在分配上,在过去这么多年一直把所有者至上放在第一位。现在我们要重新来想这个问题,要重新修改规则。

我们的企业究竟是为了什么?我觉得应该把所有者、经营者和员工都考虑起来,员工不光有工资,应该让他们分一点公司的财富,这才合理。

所有者确确实实投了资本,但企业的财富不能都归现金资本所有。有人说公司是所有者的,我说公司是社会的。所有者和公司之间,所有者是个投资人。

现代有限公司的核心是“有限”,它保护所有者只负有限的责任。同时,它也限制了所有者的权力。不是说公司去维护所有者的利益,而是所有者不得侵害公司的利益。

过去讲董事代表股东利益,其实董事应该代表公司的利益。所有者不得操纵董事会,这应该是我们现在要做的。因为公司是有独立的法人财产权,所有者只能享受所有者应有的权利,而不能超过这个权利,也不能控制董事会。

董事会要对公司负责,每位董事对自己负责,这是大逻辑。可惜我们并没有这么做,也没有这么想。我觉得现在应该是改变规则的时候了。应该让所有者和经营者、和我们的管理者共享企业的财富。

我去年到华为,跟任正非进行过一次畅谈。大家问为什么华为崛起了?我觉得是两点:

有任正非这样一个企业家精神

有任正非的财散人聚的机制

他告诉我,就是分享。所有者、经营者和管理者分三份,他说所谓资本都在这些经营者和技术骨干的脑壳里。

去年我去到万华,是烟台一个国有小企业,经过几十年发展成为中国的“巴斯夫”。去年640亿元的收入,164亿元的利润。国企是可以搞好的,但必须改革才能搞好,改革能成功,才能成为现代企业。

万华是怎么成功的呢?恰恰也是用了共享。国有股占20.6%,员工持股占有20%,剩下是散户。同时,万华的科技分红很厉害,只要谁的技术创造了效益,拿出效益15%奖励你,一分五年。

恰恰是因为这种机制,万华成为国企改革的一面旗帜。恰恰因为科技分红这样一个机制,使得万华成为在全球化工领域里面一个高端的化工厂。

大家戴的眼镜片是树脂的,全世界只有3家能做,万华能做。这个眼镜片的树脂要30多万块钱一吨,而普通树脂只有1万多块钱一吨,为什么万华做得出来呢?是因为这种共享机制。

说到共享,其实我们并不陌生。清朝晋商年终分红的时候,东家一份,掌柜和账房先生一份,伙计们一份,这样分配。所以有了晋商票号那样好的一种经济体。我讲这些的意思就是说,一定要改变我们现有的分配规则。

十九届四中全会有一段话这样写道:要着重保护劳动所得,增加劳动者劳动报酬,提高劳动报酬在初次分配中的比重,健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素的市场评价贡献,按贡献决定报酬的机制。

这段话是讲,我们不能只说资本和土地取得报酬,包括数据这些都成为今天共享的要素,十九届四中全会也是第一次把分配机制放到了国企改革。

这确确实实是我们现在该思考的一个事情。不光国企、包括民企,国企要改革,民企也要改革,好的所有制并不一定有好的机制,民营企业也不是哪个企业都像华为,关键取决于所有者的开明。

2推开国企改革最后一扇门

接下来介绍一下国企改革现在在做什么。尽管上礼拜我已经正式退休了,但我是中国企业改革研究会的会长,这还是很沉重的一个担子。

前几天有媒体问我,说我做了40年的改革,要离开岗位最大的遗憾是什么呢?我说最大的遗憾,就是没有在国有企业建立起这种充满活力、能够共享的一个机制。

我在离开央企的最后,写了一篇万字长文,叫《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。这就是我第二个观点。

国企改革改了40年,大家说改革怎么这么漫长?我们过去说到2020年基本解决改革的问题,最近大家看国务院改革领导小组开会,说要在未来三年攻坚来解决问题。

难在什么地方?国企今天的改革我可以说解决了大部分问题,因为把国有经济和市场结合是世界难题,全世界都遇到了。西方的企业既搞过国有化,也搞过私有化,但搞不来,最后全部都私有化了。

但中国是社会主义国家,我们不可能全面搞私有化,我们要探讨把国有经济和市场经济相结合。有没有这样一条道路,我们在实践。

应该说40多年我们找到了这样的一条道路,那就是混合所有制。混合所有制把国有经济和市场紧紧结合在一起。

如果不是混合所有制,中国的央企和中国的国企就没有今天,中国央企70%的资产是在上市公司,如果没有这场上市改造,今天中国的央企和国企还存在吗?很多都不存在了。

中国央企和国企的发展、竞争力源于改革。改革的逻辑是什么?

一是体制上。国资委管资本,从过去管人、管事改成管资本为主。

二是制度上。现代企业制度,2004年提出四句话、十六个字——“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这里最难的是政企分开。但现在我们能做到,所有国有企业都从过去的《企业法》改变成了《公司法》,也就是所有的国有企业都是《公司法》注册,这也是很大的一个成就。

三是改机制。过去国有企业开始的时候是干多干少一个样,干和不干一个样,工资能升不能减,职务能提拔、晋升不能降。企业入门后就是铁饭碗、铁交椅、铁工资,能进不能出。这就使得国有企业没有效率,使得国有企业大规模倒闭。

我们把三千万员工扔到改革的半路上,让他们下岗,每每想起来,我心里就隐隐作痛。大家跟着我们做了那么多年,突然有一天告诉他,我们在竞争中失败了,对不起,给两万块钱,你回家吧。这都是我们发生过的事情。

那时候我们提出的叫“三项制度改革”,劳动制度、分配制度和人事制度,解决的就是能上能下、能多能少、能进能出,解决的就是效率问题。

但今天我们到了一个财富时代,今天的改革肯定不能再用过去的办法。所以,今天我们的机制还要进行新的突破。

去年在国有企业改革座谈会上刘鹤同志说,“伤其十指,不如断其一指”。“断其一指”指的就是要机制改革,要激活国有企业的微观活力。最近国务院国有企业改革领导小组开会,也是最后落实在机制改革。

最后看这种逻辑,我们改体制改制度,到底是为了什么?如果我们改了体制,如果我们改了制度,如果我们的机制不改,如果我们企业里的这些微观的活力没有,这个体制改和制度改毫无意义。

所以前面的改革是为最后机制改革铺垫。但机制改革真的很难,难于上青天。难在很多管理层害怕企业的经营者,害怕企业的员工富裕了。

所以,我说其实这些改革发不了大财,只能是打造更多的中产阶层,减少两极分化,这是一个进步的意义。

同时,我们要提高企业的效率、又要共享,用什么样的办法才能达到?就是机制革命。机制的东西改了以后,既能够保证效率,又能够共享,最后还保证了所有者利益。

没有机制都是废铜烂铁。每一年都要清理“僵尸企业”。为什么成为“僵尸”?为什么“僵尸”层出不穷?就是因为我们没有机制。

我们的三段式改革走到了最后,必须推开这扇门,在这个问题上不能再犹豫。我们必须放手一搏,与其落后,与其死掉,不如放手一搏去改革,获得新生。

央企、国企今天的生存者都是因为改革创新有了今天,如果今天不继续改革和创新,明天我们依然会死掉。

3从“老三样”到“新三样”

面对机制革命,到底我们在做什么?我们在从“老三样”到“新三样”。

“老三样”刚才给大家讲了,就是“三项制度”。其实即使三项制度,我们今天并没有做彻底,甚至有的企业还在回潮。在三项制度的问题上只能半市场化,但即使半市场化,也给国企带来了强大活力。如果没有半市场化,我们也没有今天。

但今天到了财富时代,我们给予员工的不应再是那点工资和奖励,应该让他们分享财富。所以我们现在推出了“新三样”改革。哪三样呢?

1、员工持股,骨干持股

中国建材在合肥有一个水泥设计院,2003年搞了员工持股,70%是院里的,30%是骨干的。有6家员工持股公司,这家公司发展到今天,成为建材行业里最好的一个院。有些上市的院都没有它好,为什么?虽然上了市,内部并没有机制。

2、管理层股票计划

在上市公司里边给管理层设置股票期权、限制性股票和股票增值权,在这三个权利里边,我还是比较喜欢股票增值权,也就是西方人讲的影子股票,因为不动钱,让员工去买那么多的股票,怎么现实呢?

所以现在我们都在推这个东西,实际上是一个股票增值给你的奖励,因为是上市公司了,管理层必须和买股票的股民利益同向,如果自己的管理层都不拥有股票,投资者凭什么买你的股票呢?

3、工厂进行超额利润分红权,即我们的额定利润之上多做的那些要拿一部分出来给管理层和员工,也就是分成。

大家知道张五常有个“佃农论”,就是讲的佃农把地租去,交租子是一定的,剩下的归佃农所有,也就是分土地的收益分成制,这比找长工好,长工是每天付工资的,收成和他没关系。

我就常常想起,小时候看的动画片《半夜鸡叫》,周扒皮为了长工干活,每天晚上半夜里就捅鸡去,让它们打鸣,然后高玉宝他们就下地,可他们不会好好干,因为没有机制。

机制很重要。中国建材的工厂现在就是这样施行:15%的超额利润分给大家,其中一把手分10%,班子分20%,职工大家分70%,效果非常好。

由过去“要我做”变成“我要做”,采购的人员一定要压低价格,工厂的人员一定要解决跑冒滴漏,降低成本,销售的人员一定不能盲目降价,同时要收回货款。在这个过程中,不就是机制在发挥作用吗?

我以前在北新当过厂长,前边八任厂长做得一塌糊涂,我接这个工厂时濒临倒闭。我当时30多岁,很年轻,我不懂管理,但我懂人心。我问员工,你们干吗这样?员工说我们好多年没分过房,好多年没涨过工资。

我终于明白了,明天开始挂上个气球,上面带个调幅,“工资年年涨,房子年年分”,气球飘上去。几千名员工看到了这个气球,马路外边也看到了气球。

我当了十年厂长,那个企业成为优秀的上市公司,去年税后利润24个亿。当年那个气球挂上去的就是个机制。有了机制不需要神仙,没有机制神仙也做不好企业。这就是我的体会。

但这比登天还难,为什么?

我刚才讲到新三样,我们的股权,员工持股,现在限制不能超过30%,一把手的持股不得超过1%。股票计划限制无论是赚了多少钱,最后兑现的时候不得超过收入的40%,剩下的股票通通注销。你搞超额利润分红权,有一个工资总额在那儿限着,超过工资总额那不行。

也就是说,给你限制了。

我希望未来的改革破掉这些限制,我们还能往前再迈一步。

我们还是要解决抱残守缺,那些传统观念和条条框框就叫“残”、就叫“缺”。我们要把这些做好,机制做好,因为机制的革命可以让企业达到共享,同时可以提高企业效益。

我讲这一大段话也是想跟大家讲现在企业所遇到的问题。

我在国企待了整整40年,1994年,我就是北新建材的董事长,那时做百户试点,我当时认为国有企业上了市,就是股份公司了。当时我们的方向是股份制改革,认为股份制改革了就不再是传统的国企,就完全市场化。

不知道是从什么时候开始,我们的文件里规定,所有对政府、政府部门、官员的规定,后边都加一句话“国企参照执行”,后边有个括弧:含国企绝对控股和相对控股企业。所以,我们上市后分分钟又都回到了传统国企的那个体制。

十八届三中全会的决议非常好,决议里把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式。什么叫混合所有制?

就是国有经济和非公经济交叉持股、互相融合的制度,而且在混合所有制里边可以搞职业经理人,可以搞员工持股,打开了大门。我觉得时代又来临了,大门又打开了。

有人又提出来说,混合所有制里也有国有混合,国有混合仍然视同国有企业。我一想坏了,这又勾了回去。这些年为什么我做改革发展研究会的会长,我是想真的在这方面努力。

我们遇到了挑战,就是竞争中性。我们必须是竞争中性,我们在市场上竞争、和民企竞争、和外资竞争,如果我们带着红帽子去竞争,那公平吗?

我们必须要改革自己,成为混合所有制。

国有资本做强、做大、做优,不见得每一个国有企业都无一例外地做强、作大、做优,国有企业的个数、家数也没有必要越多越好,我们要抓大放小。我对改革还是充满信心,但我也觉得改革步履艰难。但我总讲一句话,“不信东风唤不回”。

(以上资料选自澎湃网,https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_5049448)

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