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任正非的职工文化管理:钱分好了,管理的一大半问题就解决了

2019-04-21 18:36:15 来源:职工文化网 浏览:278

编者按:任正非说:“钱分好了,管理的一大半问题就解决了!”这句话集中体现了任正非的职工文化管理思想。因为,职工文化是“分钱给职工”的文化,企业文化是“分钱给企业”的文化。分钱给职工,体现了任正非“以奋斗者为本”的管理思想。这也是因为任正非“悟”透了一个理:财聚人散、财散人聚。企业文化是“财聚人散”的文化,职工文化是“财散人聚”的文化!早在上个世纪90年代任正非就提出了知本高于资本的管理思想。职工文化是“知本高于资本”的文化,企业文化是“资本高于知本”的文化。任正非的创业成功史就是一部职工文化管理史!

任正非:钱分好了,管理的一大半问题就解决了

  有一次在任正非办公室,我问:“任总,未来对华为最大的冲击是什么?”

  任正非拍着自己的胸脯说:“是我,是我们的成功,是我们的自以为是,我们自豪,我们自傲,我们自闭!”

  在这个瞬息万变的世界中,不随时清空,不随时随地谦卑、放空,就可能分分钟被干掉。这就是灰度。这就是巨大的无穷性。你不干掉自是、自负的自己,现实就会干掉你!自己干掉自己是超越,被现实干掉是淘汰出局。

  

  “《论语》中讲‘吾日三省吾身’,我是深感其伟大。我一生有那么多经历,我批评别人很多,自我批判更多,每天都想哪些事做对了、哪些事做错了。

  自我批判不会批垮公司,自我批判不会使大家自卑心增长,即便如此高速发展的时代与自卑心的增长,两者相互抵消,能够使干部能力更强、更成熟、更沉着冷静。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人,越批判他,他事会做得越好。”

  

  “圣人不病,以其病病,是以不病。”圣人擅长自我批判,君子擅长批判与自我批判,小人善于批判。

  以超越自我为目标的圣人,自我感知能力强,通过眼耳鼻舌身意,一直觉察周边的事物,一直觉察自己的所思、所说、所做是否合上了事物的本真,一旦有了落差,立刻便觉察到。所以圣人始终觉得自己过错很多,因为不断对标自然规律,不断在以万事万物的真理来看待世界,很容易觉察内心执见的偏颇。

  君子的自我感知能力低于圣人。他们没法领会“处无为之事,行不言之教”的境界,所以他们可以自我批判,但同时更多是居高临下地批判。

  小人的自我感知能力更弱,他们更多是拿着呆板的标准对标他人,更多看到他人的不合规矩和不合心意,因此他们更善于批判。

  分分钟超越自我,可不是一个简单的事。那是有一种强大的底层思维逻辑:直落根本,实事求是;到一境灭一境,入一步杀一步,知一趣忘一趣,得一妙舍一妙。

  ● 在私欲上与员工同流合污

  2015年的一天,任正非邀田涛老师和我一起去他的办公室。田涛老师是常客,所以,发问者的角色就由我来承当了。落座后,任正非看着我。

  我便开门见山问:“任总,今年我来了三趟华为。我有个感觉,华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念,就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

  而华为却不一样,一个劲地激发员工多挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。任总,你看,财权名,其他公司在限制的,华为却放开了去激励。财权名都是私欲呀!私欲如狼似虎啊!什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀!”

  任正非打断我的话:“王老师你打住,我在私欲上与员工同流合污!”

  我一愣,说:“我当然知道您有私欲,您的私欲强烈着呢!您的私欲是员工努力多干活多挣俩钱就能填满的?您让我想起了中国近代史上的一个人物:曾国藩。他平定了太平天国,有实力当皇帝,却不当,认为那不是他想要的,任凭自己的权力财富被缩减。朋友夸奖曾国藩是‘曾公呀,您是以众人之私,成一己之公’!

  

  任总,我今天把这句话改一下送给您:‘以众人之私,成众人之公’!华为是众人的,您不自私,是中国最会分钱的老板,到头来却把自己的天赋天性都绽放出来了,把华为发展成世界一流公司,实现了您最大的‘私欲’!”

  很难得,任正非沉默了。70多岁的老人低下头思索了有一分钟,站起来说:“吃饭了,吃饭了!”招呼我们到小餐桌旁,示意我坐在他的对面。

  真没想到,当时在任正非的“打压”下,在电闪雷鸣的瞬间,我现场总结出一句“以众人之私,成众人之公”,后来这句话却成了微信朋友圈概括任正非的一个主题词。

  价值观是组织之魂。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”,这个华为的四句教是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

  价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲就是:钱从哪儿赚?靠谁去赚钱?赚了钱怎么分?

  很显然,这也是一个高度闭环的利益创造与回报的体系。

  华为四句教,都是常识。但是把常识闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下,人人都必须遵守的最高信念导航,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,也是制度创新。

  任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说:

  “钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”

  华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,还有人一年涨了11次……

  任正非说:“不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落!拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。

  大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。建立“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。

  “众人拾柴火焰高”。任正非的高明处就在于大智若愚,开启众人的智慧!他舍得分钱,舍得放权。

  “舍得”是任正非的大智慧,他不仅创造了华为传奇,也形成了他独特的管理哲学。诚可谓:“万般神通皆小术,唯有空空是大道”。

  ● 以众人之私,成众人之公

  “众人之私”如狼似虎。任正非30年经营华为的体会最深。制度建设不健全,让许多本性很不错的高管犯了错,有的甚至入狱,让任正非很纠结也很惭愧。制度不健全,他这个当老板的责任重大。

  健全制度,保护高管不犯错!这是一种悲悯心,这是一种恻隐之心,这也是一种同理心。正是因为有同理心,任正非才用“以众人之私,成众人之公”的逻辑来治理企业:用同理心对员工,用同理心对客户,用同理心对一切战略战术抉择。

  有了同理心,诚信也就落地了。诚信,不是靠喊口号、讲“忠义”就行了,必须有扎实的行动和健全的制度。这个认知看起来简单,却是任正非经历痛苦后的体认。

  创业早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段也不断创造佳绩。

  但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,组织中也出现了大大小小的山头,各种官僚主义和贪腐不断发生。华为也流失了几万人才。高管离开华为,还要回来挖人,还要回来挖业务。

  剪掉糨糊思维的枷锁

  没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议,只是灵光一现的东西。

  但是,却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了,他们没有任正非的自由和洒脱,更没有任正非的直觉式认知,没有任正非从结论思考、整体性以及目标单纯化的思维。

  任正非看到,在公司效益快速增长的同时,对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中,却没有思考这种依赖的真正危机:团队停止了独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见,已经形成一座座大山,把心智给压扁了,难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。

  在这个已经被严重污染了的、充斥着二手信息的世界里,华为的高管团队甚至包括任正非自己,都已经习惯了接收二手信息,开始在二手信息的海洋里感觉温润自在。

  而忘了,这些二手信息,已经远离了现实世界,已经不反映现实世界,已经成了把握真实的迷障。

  现在企业的董事长和CEO,遇到问题,都会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后,就会启动团队的机器,开始广泛去寻找。他们会想到以前积累的方法,会直接上网去下载,或会想到找咨询公司提供咨询报告。

  真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。庞大的架构,曾经是我们引以为豪的东西,却让我们失去了捕捉机会的敏锐。

  当初,一种活下去的倔强,演化成独一无二的“压强文化”。华为渐渐地变成一个王国,一度陶醉在中央集权的温床上。然而,从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非,意识到什么地方错了。

  挣脱强加在身上的所有锁链,是创造者的唯一道路。

  炮火声下的中层机制改革

  任正非把目光从身边的高层管理者离开,转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头,做事的本能统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐,多的是上下做事的差异。居于中间位置,少了许多位置上的顾忌,多了一些上层和下层之间的沟通感受,也多了一分看待上层困扰的整体感。中低层管理者一下子抓住了任正非的难题:

  你只强调高管要下去,要贴近一线,而不去调整资源从上到下的流程和层级架构,怎么会有你想要的结果?

  喜欢独立思考的任正非,一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式,要反着来,从具体运作的需要出发,所有离开一线的岗位,只因为一线运作的需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制,想强化一线团队的决策权,是不现实的。

  

  在推式体制中,资源掌握在上层,是中央集权的强大动力在推,一些无用的流程,一些不必要的岗位,一些冗杂的人员,都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型,资源在一线,看从下到上哪一根绳子不受力,就把它剪掉。

  于是,任正非在阿富汗的华为一线调研中形成一个全新的思路:让听到炮声的人呼唤炮火!

  大道至简。但真要实行就复杂了。凡是有人的地方,都有造庙的冲动。造庙过程中,平台在扩大,自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语。总有一些理由,使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。

  为了保证体制完整有效的运转,部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队,官僚气息开始蔓延开来。

  在规模生产基础上生长出来的官僚体制,渐渐地有了使华为被窒息的可能。任正非要摆脱被官僚机构压垮的宿命。

  久思不决的问题,在利比亚的访问中,在跟管理人员和员工座谈时,突然明朗起来。

  对于这些问题,既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙,又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。

  这两把钥匙,在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上,重要的是建立公司三个层级的场:一是公司文化形成一个强势的场;二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场;三是每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场。

  三位一体的场,才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时,公司才可以实现以一线团队的需要为牵引,后方平台全力支持一线的局面。

(转自网易http://dy.163.com/v2/article/detail/E62R4OK305490TF5.html

 

任正非:把钱分好了,很多管理问题都解决了!

作者:余胜海

 

华为创立于1987年9月,起步时只有几名员工,2万元的创始资本,历经三十年艰苦奋斗,从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者,名列《财富》2018年世界500强第72位,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。

那么,华为是如何凝聚18万名知识型员工,做到“力出一孔,利出一孔”,成为世界巨头的?

我研究华为已经有22年了,见证了华为由弱变强的发展历程。我认为,华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的,企业竞争力的基础是人力资源管理的效能,所以,人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括:用好人,分好钱!

正如任正非所说,“30年来,我在华为最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了、干部选对了,把钱和权分好了,很多管理问题都解决了。”

《用好人,分好钱:华为知识型工管理之道》余胜海/著

用好人,就是尊重知识,用好人才,做到任人唯贤,人尽其才,才尽其用,给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会,从而使其实现自己的人生理想。

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一,其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。

早在1996年,华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候,就创造性地提出了“知本”主义的观点,并指出:“‘知本’永远是高于资本的,一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。

华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价,对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长,不求全责备,不拘一格降人才,创造条件使优秀人才和专家快速成长,让“天下英雄尽入吾彀中”。

华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训方面,华为倡导“因材施教,注重实践,训战结合,学以致用”,把那些最优秀的派驻国外的代表(前线负责人)召集在一起,由他们来编教材、当老师,让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”,带领学员进行实战学习,培养、“复制”出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。

华为强调在全球进行能力布局,把能力布局在人才聚集的地方,在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。任正非认为“离开了人才生长的环境,凤凰就会变成了鸡,而不再是凤凰”。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这就是华为的组织管理逻辑。

华为建立了科学的人才激励机制,用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本,为奋斗者提供舞台,将利益分配向奋斗者倾斜,并以贡献来评价员工和考核选拔干部,把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船,争取不断进步。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下,企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起,让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领,就能够奔跑得更快、更远。

华为在干部选拔过程中坚持一个理念,那就是“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍”,意思是说华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的,华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打,逐步成长起来的。在华为,只要你努力奋斗,只要你积极进取,就可以从“士兵”成长为“将军”。

不仅要认识到人才的价值,而且还要给人才合理的回报。任正非认为,未来的竞争,一定是人才与人才的竞争,企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才。因此,华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。

为了分好钱,华为建立了“利益分享”机制,与员工共同分享公司的发展成果。30多年来,华为一直在回避资本市场的诱惑,拒绝上市,实行全员持股制度。

华为通过全员持股制度,将员工变成了公司的股东,人人当老板,共同打天下。员工的身份变了,干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。

在华为员工的收入构成中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万元,甚至上百万元的股份分红。

“效率优先,兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例,让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多,‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为,员工的贡献越大,职级越高,获得的收益就越高。

华为的利益分享机制基于一个核心——满足客户需求、为客户创造价值的人,才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果,从而聚集了众多的优秀人才,让他们的聪明才智得到充分发挥。

管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工,不是好员工”,这话听起来有些极端,但它道出的是人性真谛:“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以,组织要基于普遍人性,最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

任正非不仅舍得分钱,还舍得分权,善于授权。华为采用“横向分权,纵向授权”的组织结构,推行在董事会领导下的轮值董事长制度,实行集体决策。同时简化业务流程,把决策权授予一线团队,让“听得见炮声的人来做决策”,形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业提供资源,领导层为前线提供后勤支持保障,形成以项目为中心的团队运作模式,让整个组织形成了强大的战斗力,正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。

任正非是一位罕见的人性激励大师,他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制,与员工共享公司的发展成果。所以,大家都愿意跟着他干,因为,没有人和“升官发财”过不去。

华为用利益分享的方式,将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来,形成了一个坚不可摧的利益共同体,给华为注入了强大的生命力,使团队从上到下始终充满活力与激情,工作的时候都像打了鸡血一样,所有细胞都被激活了,大家“力出一孔,利出一孔”,将华为推上世界之巅。

企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以,人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。

万般神通皆小术,唯有空空是大道。要舍得分钱,舍得放权,“舍得”是任正非的大智慧,创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,为中国民营企业树立了标杆。

任正非对组织成就的重视远远超过对自己的成就的关注,他也没有将自己放在组织的顶部,而是时刻托起这个组织,并用组织的整体力量来成就华为。华为的成功,就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量,蓬生麻中,不扶而直!(本文摘自《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》,余胜海著,电子工业出版社2019年3月出版)

(转自搜狐http://www.sohu.com/a/309286860_99970508

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