揭秘《华为基本法》：用职工文化打造心理契约

　　任正非与人大教授以及华为基本法的故事

编者按：任正非说：“《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”职工文化是“全体职工的心理契约”文化，是“提升每一个职工的胸怀和境界”的文化，是培育“有智慧、有热情的职工”的文化，是规范“每一个职工的行为与习惯”的文化。

本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）。吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。头图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟；摄于1998年3月23日。

历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。

　　历史已经远去，历史只能追忆。

　　《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。

　　《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。

　　1/ 初遇华为

　　我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。

　　其后，华为再次联系我做咨询工作。1996年1月，我正式进入华为。当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。员工总数为1200 人，注册资本7005 万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。

　　我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：其一，员工很年轻，如同进了校园；其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。

　　华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。咨询项目的目的是把年终奖金发出去，因为市场人员远离公司，任正非搞不清这些人的绩效到底如何，而面对各办事处报上的分配方案，心中又没有底，所以迫切需要建立市场人员的绩效考核体系，作为发放奖金和增加工资的依据。

　　这是华为历史第一次引进咨询机构，进行管理咨询。

　　2/ 人大教授

　　至此，华为就多了一帮人，这帮人有个代名词：人大教授。

　　当年，我们在华为的感觉特别好，比在校园的感觉好多了。每次公司开高层会议，任正非基本上都会说：请人大教授说说。在稚嫩的华为面前，同样稚嫩的我们有指点江山、激扬文字的成就感。

　　人大教授来自工业经济系、劳动人事学院和计划统计学院，平均年龄35岁，四位博士，两位硕士。六人的关系很复杂，归纳起来讲是通过纵横交错的同学、同事、老乡和队友（学校武术队）网络连接起来的，这是一个自组织团体，没有机构，没有注册，没有公章，连皮包公司都不如，说白了就是拉帮结伙外出挣钱的合伙人。

　　现在可以说了，“人大教授”是名不副实的，六位当年都是副教授，在华为咨询期间，自己将自己的职称抬高了一级，或者说被华为认可为教授。学校的副教授们听到每天有人喊自己为教授，肯定很受用。后来，我们六位被外界称为“人大六君子”或“华为六君子”，说心里话，我并不喜欢这个称呼，当年变法的六君子，都被押到了菜市口问斩，定法的六君子会有什么好下场？

　　人们往往把偶然连接的关系叫作缘分，与华为的合作就是基于偶然的缘分，我们命好，遇上了华为。我的微博签名后缀是H-R，H代表华为，R代表人大，人生只为一件大事来。

　　3/ “基本没办法”

　　“基本法”这一称呼，出自任正非。那些年，正值《香港基本法》成为热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的《基本法》。”

　　任正非提出搞《基本法》肯定不是突发奇想，也不是基于一时的冲动，其实在此之前任正非就已经在思考企业文化建设问题了，1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了14条的《华为人行为准则（暂行稿）》。

　　接下来的过程他人都有过详细的回忆，充满了传奇色彩。

　　公司内部搞出的《华为公司基本法》被任正非否了，据说任正非把文稿扔在地上，因没有亲眼见证，存疑。在没有办法的情况下，任正非提出：让人大教授试试。

　　于是，人大教授升级了，成为“《基本法》专家组”。人大教授们自此与《华为公司基本法》相联系了。一帮学者与一个公司偶遇，又偶然地与一部公司的大法相连接，这个公司改变了学者的命运轨迹，这部大法又影响了这个公司的成长轨迹。这一切皆由于偶然。历史充满了偶然，历史真的很好玩。

　　人大教授接到这个任务时，一片迷茫，犹如任正非当下对摩尔定律和低时延的迷茫一样，这也是个“无人区”——前无古人，后无来者，左右无同行者。

　　第一，没有可借鉴的文献资料。那时，企业文化还不像现在这样如火如荼，加之信息渠道的匮乏，几乎找不到相关的文献资料。当很多年后看到国外翻译过来的派翠西亚·琼斯所著《说到做到：50 家顶尖企业的使命宣言》时，不仅感慨：如果当年看到这本书，该有多好！第二，没有可借鉴的企业实践。那时，国内企业还没有相关的实践，也不知道国外是否有。第三，不知道任正非的真实意图和期望。可以说，在当时，什么是《基本法》，《基本法》有什么，这些基本问题也不清楚。后来《基本法》结集出版的书名为《走出混沌》，很真实地反映了当时的状态。甲方没有详细需求，乙方肯定一片迷茫，一片混沌，《基本法》起始于混沌。当务之急，是搞清楚啥是《基本法》。

　　于是，六位教授在北京召开紧急会议，讨论关于《基本法》的写作问题。会议聚焦于两个核心问题：什么是《基本法》？如何写《基本法》？

　　经过一天的激烈讨论，还是达成了共识：第一，《基本法》，基本不是法。不能把《基本法》写成企业内部的法律文件，这肯定不是任正非所要的，企业也不需要一部法律文本。第二，《基本法》，基本没办法。对于《基本法》里主要包含哪些内容，是使命与价值观宣言，还是企业的经营政策体系？大家各持己见，互不相让。

　　学者们如果遇到理论问题，都如同牛虻遇到了牛，斗牛遇到了红布。这其中还关乎面子问题、尊严问题、长幼次序问题，因而每次讨论都争得面红耳赤，但大家都有君子风度，从没动过手。不过想起来后怕，这六人一半是校武术队的，都是练家子，有的还是高校武术冠军，一旦动起手来，后果不堪设想。

　　4/ 科技园

　　《基本法》起草之时，正值华为由租用的深意工业大厦搬到自建的科技园一号楼，十余年后我又去过一次深意工业大厦，绕楼三圈，百感交集，想到最多的是当年的《基本法》岁月。

　　《基本法》写作的突破，源自一页半复印的小文章，讲的是宝洁公司的案例，我们受此启发，当时提炼出三个问题，基本上为《基本法》定下了基调，确定了主旨。这三个问题是：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的关键要素有哪些？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些成功要素？

　　于是，横跨三年的《基本法》起草大幕由此拉开。在公司，查资料，访谈，讨论，调研，调查。那段时间确实匆忙而充实，一头扎进文档里，追溯华为成长的路径，华为有限的资料被翻了个底儿掉；与公司的高管和员工们访谈，从里程碑的大事，到坊间野史，无话不谈，从办公室，一直谈到大排档，最后称兄道弟地互诉衷肠。在北京，同样是讨论，每一稿写出来后，都是伴随着相互赤裸裸的吹捧与批评。

　　尤其难忘的是，1996年3月，任正非与专家组连续三天长谈，从其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。非常可惜的是当时没有录音，一段珍贵的历史资料只存在有遗忘功能的大脑中，留下的是记忆的碎片。

　　在起草过程中，任正非与专家组就《基本法》的内容有过四次长谈，谈话要点后来整理于《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》。专家组的办公室就在任正非办公室的隔壁，任正非有什么新想法，都会见缝插针地聊上几句；每次新的一稿出来，都会长谈一次；每次开会结束前，任正非总会问一句：人大教授有什么意见？

　　同任正非交流的过程中，不难看出他对《基本法》的重视与期待。他是《基本法》的策划者，也是最重要的参与者和智慧贡献者，否则，就无法解释《基本法》为什么会出现在华为而不是别的公司了。

　　1996年6月30日，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中提出：“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”

　　那是一段值得追忆的岁月，那是一段难忘的青春。

　　《基本法》的制定从1996年初开始，到1998年3月27日完成，历经三年，改了八稿，其中小的改动就没法统计了。《基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急”，这是任正非时间管理的基本原则。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。经过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟于心了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。从某种意义上讲，《基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。其实，直到审定的当天，《基本法》的第一条还在争论和妥协之中。

　　那时，华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。

　　5/ 南园村

　　南园村位于南山区，是典型的城中村，距离华为的龙兴之地深意工业大厦很近。

　　人大教授第一次进华为的时候，住的是南油酒店，南油集团是任正非复员后任职的第一家国企。我们第一次见任正非就是在附近的南海酒店，那次是一起喝早茶，但六人中没有几个人知道早茶是什么，纳闷的是，早饭还没吃，喝什么早茶？

　　后来，就搬到了南园村的农民房。

　　再后来，就搬到了新桃园的华为楼，该楼位于南山妇产医院对过，是华为唯一自建的宿舍楼，因华为的高层均住在此楼，内称“中南海”。搬来搬去的原因是节省费用，那时候华为真的没钱，大多数员工都住农民房。

　　专家组每次去华为，均下榻于南园村的农民房，早晨从南园村坐354路公交车到科技园上班。那时深圳的公交车真的不敢恭维，外观破旧，车况很烂，速度极快，乘员超载。记得有一次，在深南大道进入辅路下桥时，公交车突然失控，差点一头栽向桥下，下车一看，一根疑似传动轴的物件掉在地上，众人大惊失色！

　　我们在深圳不懂粤语，但有句粤语是上下班必备，到达目的地如果喊“下车”，中巴照旧一路前行，必须喊“有落！”，且要荡气回肠地喊，否则售票员根本听不见。

　　在南园村时，过得很清贫，但真的很快乐。晚上吃大排档，回来后也没有什么娱乐节目，那时没有手机，腰上别了个华为配备的摩托罗拉传呼机，基本上用于工作。有一部电话，还不能打长途，也无法上网。于是，回来后，就是神侃，话题永远离不开华为，离不开那个基本没办法的《基本法》。当年本人曾做过记录整理，取名《南园村夜话》，很可惜遗失了，现今想起来，还是有些遗憾。

　　在南园村的农民房，印象最深刻的是夏天的酷热，我因一时的“高风亮节”，选了没有空调的房间，而且一住就是三四年，现今想起来都觉得不可思议，那些年是如何度过的？看来人的适应能力与人的潜力一样——你的能量超乎你想象。

　　当年在南园村还出过大事。某晚赶上联防夜查，几位教授因没有办理暂住证，被带到了派出所，可怜这些专家们蹲在地上，手抱头，一字排开，简直是斯文扫地，脸面全无。幸亏公司及时搭救，否则，很可能被送往樟木头。

　　6/ 《走出混沌》

　　1998年3月23日，南山明华会议中心，“华为公司《基本法》审定会”正式召开，宣告了历时三年，修改数次，计103 条，16400余字的《华为公司基本法》横空出世，《基本法》的制定工作宣告完成。从这一天开始，《基本法》成为可追忆的历史。

　　在这次会议上，任正非指出：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”因为，《基本法》输出的只是一个文本，而其精神内核已经内化于华为人的头脑之中了，并与华为的经营管理实践相结合。当年国务院副总理李岚清曾为《基本法》题词：“随心所欲不逾矩。”

　　1997年6月10日，《人民日报》刊登文章《中国人民大学为企业改革探路》，对“青年教师长期深入企业、服务企业，探索中国企业发展道路”，做出了肯定。

　　1997年6月11日，中国企业家协会会长袁宝华（曾任人民大学校长）专门听取了《基本法》的汇报，并予以较高的评价：“华为是做到了‘从心所欲，而不逾矩’。经验很宝贵，不仅值得新企业吸取，也值得老企业吸取。改革开放以来，大量新企业出现，许多是先天不足，后天失调。”

　　1998年10月31日，专家们在北京昆仑饭店召开了“走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路”的研讨会，一百多位专家学者围绕《基本法》展开研讨。《人民日报》对此做了相关报道。

　　这次会议有几个花絮印象深刻。会议期间，一位公司副总到会场请任正非到会议室外请示工作，任正非在会场直接问：“死人了吗？”

　　副总答：“没死。”

　　任正非：“没死人，着什么急？”

　　会议继续进行，各位专家学者面面相觑。

　　公司发给每位与会专家的礼品是一部无线子母电话机，本校几位老教授交口称赞：真不愧是高科技！但没过几周，他们来电咨询：华为送的电话到哪里修？电话真的不错，但一打电话，电视机的屏幕就一片雪花。看看今天的华为手机，谁能想到当年华为也是一个连电话座机都做不好的高科技通信企业。

　　1998年9月，人民邮电出版社出版了《走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路》一书，其中包括《基本法》全文，专家组撰写的六篇《基本法》辅导报告，任正非撰写的题为《由必然王国到自由王国》的序。此书首印5万册，累计发行20万册，盗版书无法统计。

　　1998年12月10日，《基本法》咨询项目获国家教委“普通高等学校第二届人文社会科学研究成果奖”的管理学二等奖，一等奖空缺。

　　1999年4月，《走出混沌》出了增订版。在增订版中，我被列为主编之一。这是任正非添加上的，我婉拒多次，怕引起“内讧”，他讲：“法是法，书是书，要承认每个人的历史贡献。”

　　我曾得到十本任正非亲笔签名的《走出混沌》，但赠书时我有点忘乎所以了，没有注意到，一股脑地送出去了，现均下落不明，失去了珍贵的纪念。

　　历史对群体来讲，是经历；对个体来讲，是遗憾。

　　7/ 吃瓜群众

　　2016年的十大网络流行语中，有个“吃瓜群众”，意思是指“不发言只围观”的普通网民。在《基本法》的制定过程中，我的角色定位基本上属于“吃瓜群众”。

　　这不是自谦，也不是自卑。在六人中，我年龄最小，而且更重要的是我是唯一一个非管理专业的，从本科到博士拿的都是经济学学位，一个没学过且不懂管理的人，能够成为华为的管理顾问，不是奇迹，也是“奇葩”。之所以能够忝列“人大六君子”其中，全依仗几位兄长的提携与厚爱，当然也有点个人因素，就是命好。而且，在《基本法》制定的初期，我出国访问一年，并没有全程参与。

　　从另一个角度看，《华为公司基本法》也是集体的智慧，不是专家组的《基本法》，不是任正非的《基本法》，是华为公司的《基本法》。当年，我曾在相关文章中，提出一个命题：是谁创造了历史？是英雄，还是群众？现今看来，这个带有典型一分为二的命题有了答案：这就是英雄带领群众创造了历史，《基本法》也如此！没有任正非，就没有华为，没有华为，也就没有专家组，也就没有《基本法》。

　　这就是历史的逻辑，历史就这样偶然，又这样必然。

　　有人认为，《基本法》是任正非思想的系统集成；也有人认为，《基本法》是人大专家组为华为量身定制的企业文化与经营管理政策文本。两种观点皆有道理，角度不同，观点与结论相去甚远。但有一点是肯定的，这就是任正非作为编写《基本法》的发起者，没有他的高瞻远瞩，没有他对专家组的信任与激励，何来《基本法》？如果有，可能也不会出现在20世纪的90年代末。任正非同时又是《基本法》思想的贡献者，《基本法》中有许多条款的语言风格不统一，那些稍显突兀的话就是典型的任氏语言。

　　图为基本法六君子聚首，（由左到右）包政、杨杜、黄卫伟、彭剑锋、孙健敏、吴春波。摄于2016年1月2日。

　　回想起来，我与《基本法》相关联的仅有四篇文章。

　　《由鞍钢宪法所想到的》，写于1996年3月31日国外访问期间，发表于1996年5月2日的第 28期《华为人》报。据说，此文对尚未走出混沌的《基本法》起草工作有一定的启发。

　　《相互的承诺，共同的契约——我读〈基本法〉》写于1998年初，近万字，是《基本法》的读后感。主要探讨了《基本法》是什么，《基本法》不是什么和为什么要制定《基本法》等三个问题。

　　《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》，整理于1998年8月，两万余字。本文分专题整理了任正非在有关会议讲话及与起草小组的谈话，从中可以了解任正非决定编写《基本法》的思想轨迹。该文收入《走出混沌》一书。

　　《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值——〈华为公司基本法辅导报告之二〉》，写于1997年3月，全文22 000余字，曾全文刊载于《华为人》报1997年5月18日第 51期。这是按照任正非“在《基本法》试行期间我们还要再产生一大批辅导报告”的要求，撰写的《基本法》辅导报告，主要涉及人力资源管理部分的内容。成文后，依据此文，华为还专门做了一次辅导报告会（《华为顾问的枪林弹雨》一文有详述）。

　　今天读起此文，既为其中某些幼稚词句与观点感到羞愧——当年是如此青涩；又为自己能够写出如此好的文章自豪——当年是如此厉害。在学术圈，有“代表作”之词，窃认为，这篇文章可以称得上我的代表作，加个“唯一”也无不可。人生只为一件大事来，千古流传的歌才是好歌（任正非语）。虽然我深知拙文达不到如此境界，但自我激励一下，自我感动一下，总不是坏事。

　　此文的价值在于：在理论层面，文章把现代人力资源管理体系的基本框架归结为价值创造、价值评价和价值分配三个体系，而三个体系的相互连接及相互驱动，构成了“人力资源管理价值链”体系，从而修正了把现代人力资源管理分割为选、育、用、留四个功能模块的传统的经典理论。“六君子”中的著名教授著文称之为以我命名的模型，实不敢当，老兄抬爱了，过奖了。

　　在实践层面，文章认为华为未来的人力资源管理应该依据价值创造、价值评价和价值分配的体系构建，并使这一体系实现全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的目标，从而构建起充满活力的适应知识员工管理的高科技企业的管理机制。自感小确幸的是，华为的人力资源管理体系基本上是依据此理论框架构建的。换言之，文章提出的理论框架基本上得到了华为管理实践的验证。在《基本法》层面，虽然有的条款提出了价值创造与价值分配的内容，但其“人力资源管理基本政策”部分基本上还是依照传统的经典理论来确定的，并没有把价值创造、价值评价和价值分配作为一个完整的新体系来阐述。但不可否认，我的理论体系的提出，根源于《基本法》。

　　如果能够在《基本法》制定过程中提出这一体系，也就不会有这马后炮的遗憾了。

　　《基本法》定稿后三年后，我在学校的任职也发生变化，由讲授宏观国民经济管理，转向微观的人力资源管理，这一华丽的转身，或谓之惊险的一跳，拜华为所赐。因为如果没有《基本法》过程的学习与感悟，我不可能完成对企业管理的系统思考与知识储备。任正非从来不鼓励公司高管们去读EMBA（高级管理人员工商管理硕士），他认为，把华为的管理体系搞明白了，会比在EMBA课堂收获的更多，而且还不需要交那么高的学费。记得那几年在科技园时，在华为的内刊上，曾有一位清洁工写过一篇文章，文中讲：在华为，扫地之余，多看几眼墙上的管理文章，出去就敢应聘一个小公司的总经理。此话虽有些桀骜，但我宁愿相信他讲这话时是有底气的。我有与这位员工相同的体会。

　　华为从小到大，由弱到强，变化可谓翻天覆地，其中变化最大的是人，华为为每个人提供了成长的平台，在这个平台上他们不仅能够共同创造和共同分享价值，更重要的是能够共同分享知识。当然，这些年华为进步最快的人是任正非，他由一位企业老板，成为企业家，进而成为企业领袖。在华为的内训中，我多次向华为的管理者提出：向任正非学习。

　　私下讲，我是在华为完成了MBA（工商管理硕士）或EMBA的教育，指导导师是任正非，但估计他不会认。其实，与任正非的关系，这些年来一直是“亦师亦友”，他不论是否正式场合，对我一直是“称名不道姓”。

　　8/ 值一个亿

　　华为那时真的没有钱，不仅公司没有钱，员工也没有钱。尽管不时地给员工涨工资，但主要是以白条为主。任正非的一位前秘书当时最大的心愿是能够去商场随意地买衣服。任正非的一个妹妹当时穿的是带补丁的外衣。但在任正非口中，华为从来不缺钱，或者说他从来不看重钱。

　　与人大教授第一次接触，任正非在描绘了华为“三分天下”的美景，请求人大教授帮助华为成长之后，就直截了当地提出一个问题：“你们要多少钱？”容不得教授们思考，任正非复问：“一百万够不够？”

　　这就是任正非的风格，古今中外成大事者，都爱才如命，挥金如土！闻后，几位教授目瞪口呆，一时语塞，小心脏狂跳不已。要知道，在深圳的上一家搞咨询项目，为了拿到应得的尾款，教授们差点拍了桌子，软硬兼施才拿到区区几万元钱。

　　其实，《基本法》项目历经三年，印象中咨询项目经费是5万人民币，后来华为过意不去，又奖励了5万元。

　　现在的咨询公司为企业做一个文化项目，动辄上百万，企业得到的基本上是《基本法》的翻版。

　　后来，华为从国外引进大量的咨询项目，看着那些咨询顾问住酒店，喝咖啡，坐豪车，看着手表数钱，做着咨询费上亿的项目，还真有一种别有一番滋味在心头的感觉。

　　可以讲，《基本法》项目是华为性价比最高的一次咨询项目，也是中国本土咨询业具有里程碑意义的一次咨询项目。《基本法》的案例也昭示着一个管理学的原理：成就大事者都不是基于利益，而是基于责任感、使命感、成就感，以及合作双方的相互信任。

　　记得任正非在一次讲话中，曾经说过：“《基本法》值一个亿！”他讲道：

　　“1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下地讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。”

　　“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名不副实。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”

　　在华为的这么多年，很少听到任正非表扬人，对人大教授的表扬也少之又少。这次他也只用了“厉害”两字，可谓惜字如金。印象中，任正非对人大教授还有过一次表扬：“《基本法》到年底一定修改好，从几次辅导报告中我看到了信心，我们与人大的合作这条路走对了。《基本法》最终只要有三五十人学明白了，我们就达到目的了。”

　　“华为是个‘功利’集团，《基本法》要有助于我们搬石头和修教堂。你们把‘知本’留给我们，‘论’你们可以拿走。”

　　“人大教授整天在瞎忙，也没给华为带来什么，但你们对华为的最大贡献是告诉我们做企业还需要管理。”

　　斯言诚也！人大教授给华为带来的只是管理语言，IBM给华为带来的只是流程语言，HAY给华为带来的只是职位语言。

　　这就够了。

　　他还说过：“没有《基本法》，华为会崩溃；没有IBM，就没有华为的国际化。”

　　9/ 《基本法》之后

　　《基本法》审定通过之后，专家组的主要工作转入制定“子基本法”，即依据《基本法》的相关条文，制定可实施的管理制度，如“委员会管理法”等。

　　《基本法》制定过程中及之后，华为进入高速增长时代，华为由一个默默无闻偏居深圳的小公司，开始引起国内及国际的关注，并由“超越四通”，到“三分天下”，再到进入“无人区”。

　　《基本法》前一年的1995年，华为的销售收入为14亿元，员工人数为800人；《基本法》元年的1996年，华为的销售收入为26亿元，员工人数为2 400人；《基本法》制定过程中的1997年，华为的销售收入为41亿元，员工人数为5 600人；《基本法》审定通过的1998年，华为的销售收入为89亿元，员工人数为10 000余人；2016年，华为的销售收入5 200亿元，员工人数17.6万人。

　　这意味着，2016年的销售收入是《基本法》前一年的371.4倍，员工人数是220倍；《基本法》元年的200倍，员工人数是73.3倍；是《基本法》制定过程年的126.8倍，员工人数是31.4倍；是《基本法》审定通过年的58.4倍，员工人数是17.6倍。这些数字并不能说是《基本法》造就了今天的奇迹，但任何奇迹中必有关键成功要素的累积。

　　《基本法》后，“人大六君子”也宣布解体，其中四位选择了离开华为，但他们一直以各自的方式关注与研究华为。另外两位继续做华为的长期管理顾问至今。

　　至于《基本法》之后，还有没有《基本法》，答案在《基本法》的第六章“接班人与基本法修改”中的第一百零三条规定：“每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。”

　　其实，2007 年前后，任正非确实提出修订《基本法》的要求，顾问们也都提出了书面的修改思路和修改提纲。但没多久，再也没有人过问此事。

　　10/ 《基本法》也有泡沫

　　《华为公司基本法》正面临着诸多变化，这也注定了《基本法》是特殊时点的特殊历史产物。

　　任何公司的成长都是一步步走过来的，回头望去，给人们留下记忆的不过是一些特殊事件，其中的某些关键事件，后人谓之“里程碑”，而《基本法》也不过是华为一路走来的一块不大不小的里程碑。第一，随着华为公司大规模的人力资源扩张，大量的员工（90%以上）属于“后《基本法》时代”，新员工对《基本法》的感知与了解在逐渐淡化。现在新一代员工的价值观和道德底线与上一代人有非常大的差别，80 后是伴随着手机和互联网长大的一代，知识面很广。但对企业的人力资源管理来讲，却是巨大的挑战。所以，德鲁克提出 21 世纪管理的最大挑战是对知识员工的管理，是提高知识员工的生产效率。

　　至于新员工对《基本法》感知的淡漠，这是个正常的现象，因为《华为公司基本法》是战略性的管理策略，是属于“大政方针”范畴。新员工毕竟是基层，当前任务就是把自己的工作做好，理解《基本法》与否对他们来说不是至关重要的。

　　第二，《基本法》本身是一个过程，并不是一个固定不变的教条。所以任正非说：“《基本法》真正诞生那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经融入华为人的血脉。”《基本法》真正的价值，体现在其制定过程中，而不是文本之中。历经三年，八易其稿的《基本法》，本身就是企业文化的培育和认同过程。

　　第三，《基本法》是有阶段性、历史性的。《基本法》是一个特殊阶段的特殊产物。如果有人说华为抛弃了《基本法》，那我认为是华为经营管理的实践超越了《基本法》，而不是抛弃了《基本法》。因为它有时代局限性，《基本法》是在当时特殊的年代、时期诞生的，有很多方面没有具体阐明，比如说核心竞争力问题、流程问题、客户问题、国际化问题等。《基本法》从制定到实践，是一个不断扬弃的过程，任正非将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”。有了这条光束，就有了未来的确定的方向。

　　经营假设其实是一个验证，并没有说这个假设做出来后就被扔到一边去了，而是在验证以后需要产生新的经营假设。企业的经营管理过程，从某种意义上讲，就是一个“假设—验证—再假设—再验证”的过程。《基本法》提出的假设，有的被充分地验证，有的是部分得到了验证，有的可能放弃了验证，现在是需要提出新的假设的时候了。同时，我们也不能认为假设被验证，就忘记当年提出假设的艰难过程。

　　经过近30年充满艰辛的发展，公司已成功地探索出了自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多的已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证《基本法》所构建的伟大蓝图。

　　经过近30年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思。任正非曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因为它毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。

　　11/ 《基本法》并不过时

　　《基本法》的定语是华为公司，但《基本法》的价值并不止于华为它还有一个重要的外部价值，就是对中国管理学的贡献。对华为的贡献可以讲是实践价值，对中国管理学是其理论价值。某种意义上，《基本法》的理论价值远高于其实践价值。《基本法》诞生于邓小平南方谈话6年后，中国刚刚从计划经济走向市场经济，宏观上的改革开放，微观上的企业管理实践与理论，都处于“摸着石头过河”的阶段。中国的企业管理理论还无法承担起教育培养管理者和指导企业实践的重任，时代也呼唤着中国管理学的创新与进步。

　　但时至今天，这一现状也未得到根本的改观。当下所谓的“中国式管理”，犹如大多出现在“鸡汤大师”光盘里的内容，犹如互联网大佬们的“互联网精神”，没有严格的定义，没有严谨的逻辑，没有严密的学术体系，大多是成功学的心灵鸡汤，更多的是“三十六计”式的挖坑、下套、作局、使绊。

　　30余年气势恢宏波澜壮阔的中国企业管理实践，为什么没有孕育出中国的管理学体系？这恐怕不能仅仅归因于学者的无能，它与学术环境和对学术机构的管理有很大的关系。

　　其实，中国企业的管理实践中有许多成功的案例，它们有资格被纳入管理学的教案，例如“两法”。

　　一个是“鞍钢宪法”。1960年3月22日，毛泽东豪迈地宣布：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了。”以“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合”（即“两参一改三结合”）为内容的鞍钢宪法是中国企业管理实践与理论的创新。

　　在1996年《由鞍钢宪法所想到的》一文中，我曾写道：“以前，我们把鞍钢宪法这个婴儿与洗澡水一起倒掉了；现在，我们期待着华为宪法在鹏城呱呱坠地！”

　　一个是《华为公司基本法》。它是管理学者植根于中国本土企业实践的一次理论创新，它回答了中国企业的成长之路径、经营之方向、管理之关键。《基本法》涉及了企业核心价值主张、战略定位、管理机制、管理政策、管理制度、管理模式、组织形态、人力资源开发与利用、产品与技术政策等，形成了一个完整的管理体系，其中关于按生产要素分配、知本主义、成长管理、组织设计、高层决策等方面都对传统管理理论做出了重大的创新或优化。

　　更重要的是，《基本法》对在中国如何发展高科技企业，如何管理高科技企业，如何管理与开发中国的知识员工，如何准确地处理中国企业的所面临的矛盾与冲突，中国企业如何走出发展的困境等问题，都做出了卓有成效的理论探索，而华为后来的发展实践也佐证了这一理论探索的价值。

　　《基本法》如果不能被认为是中国企业的教科书，那至少是一部中国企业的管理参考书，也至少是管理学教学的必读案例。

　　虽然囿于历史的原因和特殊的情景，《基本法》的某些条款已不适应今天的实践，但总体来看，《基本法》并未过时，对许多中国企业来讲，还没有完成二十余年前华为在《基本法》中的思考与探索，换言之，二十余年前华为在《基本法》中的思考与探索依旧值得中国企业参考与学习。

　　《基本法》不仅有历史意义，至今还有现实意义；《基本法》不仅有实践意义，同时还有理论意义。后者的意义，要大于前者的意义。

　　《基本法》产生于华为特殊的历史阶段，完成了其特殊的历史使命，也毫无悬念地成了历史。

　　作为一段特殊历史的亲历者，《基本法》只能供追忆了。

(选自新浪http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2018-12-01/doc-ihpevhcm6127110.shtml）